Girişim Sermayedarı Zihniyetiyle Karar Almak. Ilya A. Strebulaev Alex Dang

Girişim sermayecileri bizi çevreleyen en yenilikçi şirketlerin arkasındaki gizli eldir. İçimizden biri (Ilya) tarafından yapılan araştırmaya göre, girişim sermayecileri bugün var olan halka açık en büyük 300 Amerikan şirketinin beşte birinin hayata geçirilmesinden doğrudan sorumluydu. İnternetin, mobil devrimin ve şimdi de tüm formlarıyla yapay zekânın gücünü açığa çıkarmakta hayati bir rol oynadılar. Apple, Google, Moderna, Netflix, Airbnb, OpenAI, Salesforce, Tesla, Uber ve Zoom, başlangıçlarında olgun, başarılı ve zengin şirketlere göre daha sınırlı kaynak, düşük destek ve nispeten yetersiz deneyime sahip olmalarına rağmen bütün endüstrileri alt üst ettiler. Tüm bu organizasyonlar teorik olarak güçlü bir şirket içinden çıkabilirdi ama çıkmadı. Bunun yerine, girişim sermayedarları (VC’ler) tarafından finanse edildi ve şekillendirildiler. Tahminlerimize göre, gerçekten de son 50 yılda ABD’de kurulan en büyük şirketlerin dörtte üçü VC desteği olmadan mevcut ölçeklerine ulaşamaz veya var olamazlardı.

Soru şu: Neden? Silicon Valley, Berlin ve Pekin’den gelen küçük ve çevik girişim sermayesi şirketleri, büyük başarılar elde eden ve yenilikçi trendleri yönlendiren start-up’ları bulma ve finanse etme konusunda neden bu kadar iyiler? Girişim sermayesi şirketlerinin sahip olduğu hangi beceriler deneyimli, geniş bir ağa sahip ve güçlü büyük şirketlerde yok? En önemlisi de, bu beceriler kopyalanabilir mi?

Geçtiğimiz on yıl boyunca, en başarılı girişim sermayecilerini araştırdık, karar alma şekillerini analiz ettik ve yüzlerce üst düzey lideri görüşmeler ve anketler üzerinden inceledik. Ayrıca karar verme yeteneğine odaklanan sayısız deney yürüterek ve birçok şirketle kurumsal yenilik ve girişim çabaları üzerinde çalışarak çeşitli incelemelerde bulunduk. 

Bulgularımıza göre başarılı girişim sermayecilerinin karar verme süreçleri, geleneksel şirketlerden farklı. Onlar, bizim girişimci zihniyeti adını verdiğimiz bir yaklaşım kullanıyorlar. Bu zihniyetin en belirgin özelliklerinden biri, başarısızlık karşısında gösterdikleri yüksek tolerans. Girişim sermayedarları yatırımlarının yüzde 80’ine kadarının başarısız olmasını zaten bekliyorlar. Bu durum iş modelinin bir özelliği; bir hata değil. Yatırım tezi şu şekilde işliyor: Eğer 20 start-up’tan 19’u başarısız olursa, kalan bir yatırım büyük başarı kazanıp tüm kayıpları giderebilir; hatta fazlasını sağlar. Başka bir deyişle önemli olan başarısızlıklar değil, büyük başarılardır. 

Girişim sermayedarları, sermayeyi başarısızlıklardan ve kayıplardan korumak konusunda endişe etmiyor. Korktukları tek şey, bir şirketin veya sektörün kaderini tamamıyla değiştirebilecek bir fırsatı kaçırmak. Andreessen Horowitz’ten (a16z olarak da bilinir) Alex Rampell’in bize söylediğine göre, “Girişim sermayesi dünyasında yapılmayan hatalar, yapılan hatalardan çok daha zararlıdır.” Benchmark Capital’den Bill Gurley ise bir Vox röportajında bu konudaki duygularını şöyle ifade ediyor: “Bir şeye yatırım yaparsanız ve işe yaramazsa paranızın bir katını kaybedersiniz. Google’ı kaçırırsanız 10 bin katını kaybedersiniz.” Girişim sermayedarları her yerde olan alışagelmiş özellikleri değil, aykırı hareket edenleri arıyorlar.

Büyük şirketlerin risk sermayedarlarının nasıl çalıştıklarını anlamaları her zamankinden daha önemli. İstikrarlı, sürekli büyümenin taktiksel kitabı şirketlere onlarca yıldır iyi hizmet etmiş olsa da istikrar ve devamlılık çağı artık sona eriyor. Kurumsal firmaların uzun ömürlülüğü önemli ölçüde azaldı: Bugün, 1955’teki ilk Fortune 500 listesinde yer alan şirketlerin yalnızca altıda biri listedeki yerlerini koruyor. 1970’lerin sonlarında S&P 500’deki firmalar ortalama 35 yıldır bu listede yer alıyordu; 2019 yılı itibarıyla ortalama faaliyet süresi 20 yıla yaklaştı. Teknolojideki hızlı ilerlemeler, en istikrarlı endüstrilerin dahi, çok daha hızlı zaman çizelgelerinde ölçeklenebilen start-up’lar tarafından alt üst edilme riskiyle karşı karşıya olduğu anlamına geliyor.

Günümüzde pek az şirket yıkıcı etkilerden muaf. Kurumsal firmalar çoğu kez, karar alma ve inovasyon yaklaşımları yatırımcıların kullandığı tarz ve metodolojilerden yola çıkan ve VC’ler tarafından finanse edilen yeni oyuncular ile doğrudan rekabet ediyor.

Araştırmamız, girişimci zihniyetinin birkaç temel ilkeyle karakterize edildiğini ortaya koyuyor: grup yerine birey, konsensüs yerine anlaşmazlık, dogma yerine istisnalar ve bürokrasi yerine çeviklik. Bu ilkelerle yönlendirilen girişim sermayeleri, grupça düşünülen uzun karar alma süreçlerini hızlandırarak alışılmadık fırsatları elden kaçırma riskini önlüyor. Bu makalede mevcut şirketlerin yenilikçiliği teşvik etmek ve hayatta kalabilmek için girişim sermayesi zihniyetini ne zaman ve nasıl kullanmaları gerektiğini anlamalarına yönelik bir rehberlik sunuyoruz.

GİRİŞİMCİ ZİHNİYETİNİ NE ZAMAN BENİMSELİ?

Girişim sermayedarlarının mantrası başarısızlığı kucaklamak olabilir ama kendi endüstrilerinde uzun süredir faaliyet gösteren şirketlerin risk alma konusunda daha stratejik davranmaları gerekir. Zira bu şirketlerin korumaları gereken operasyonları vardır ve tek bir fikir için tüm varlıklarını ortaya koymaları mümkün değildir. Burada kural basit: Kestirilebilir bir ortamda, rutin kararlar almak için girişimci zihniyetine gerek yoktur. Ancak yüksek belirsizlik ve karışıklık dönemlerinde şirketlerin girişim sermayeleri gibi düşünmeleri ve cesur kararlar almaya hazır olmaları gerekir.

Bir firmanın mevcut bir ürünün geliştirilmiş bir versiyonunu piyasaya sürmeyi planladığını veya bir maden genişlemesi için fizibilite çalışması yapıldığını düşünün. Bu tür girişimler için belirsizlik seviyesi makul derecede düşüktür; altta yatan varsayımlar üstel yerine doğrusal kurallara göre hareket eder ve indirgenmiş nakit akışı rakamları kolayca tahmin edilir. Bu nedenle, her şeyi sorgulamaya odaklanan girişimci zihniyete gerek yoktur; hatta böyle bir yaklaşım duruma yardımcı olmayacaktır.

Buna karşın, bir firmanın oldukça yeni bir ürün veya hizmet hattı geliştirdiğini ve bütçeyi geleneksel pazarlamadan dijital ve sosyal medya kampanyalarına aktardığını veya bir dijital start-up’ı, karışıklık yaratabilecek tehditlere karşı satın almayı düşündüğünü ele alalım. Bu tür riskli hamleler büyük potansiyel taşısalar da geleneksel kurumsal ortamlarda çoğu zaman, çeşitli departman yöneticileri ve paydaşlar arasında onay almak için gereken konsensüsü kolayca sağlayamadıkları için reddedilir. İşte bu tür durumlar, şirketlerin korkusuz olmaları gerektiği zamanlardır. Rampell’ın da bize söylediği gibi, “İnanç, konsensüsten üstün gelmelidir.”

Airbnb, Coinbase, Facebook ve diğer pek çok şirkete destek vermiş olan risk sermayesi şirketi Greylock Partners’ta ortakların ciddi fikir ayrılıkları yaşamaları mümkün; ama yine de anlaşma yapmakta ısrar eden bir ortağa güvenme yoluna gidiyorlar. Bu kural, çok tartışmalı olsa da bir şekilde Airbnb’nin hayata geçmesini mümkün kılmış. Reid Hoffman yaptığı podcast’te, şirket kurucularının sunumunu dinledikten sonra yatırımcı arkadaşlarının fikre karşı çıktıklarını anlatıyor. Ancak kendisi, konsensüsün genellikle bir fikrin çok açık olduğu anlamına geldiğini bilerek, muhalefete rağmen fikrin arkasında sağlam durmuş.

Elbette bir yatırımın büyüklüğü, şirketlerin sahip olmaları da gereken, ihtiyatlı davranma düzeylerini etkiliyor. Bu durum girişim sermayesi firmaları için dahi geçerli. Çok büyük taahhütler için girişim sermayedarları gerekli mutabakat düzeyini artırıyorlar. Önde gelen bir girişim sermayesi şirketi olan Founders Fund’da ortaklar, yedi ortaktan yalnızca birini fikrin umut verici olduğuna ikna edebilirlerse, genellikle erken aşamada bulunan ve bu nedenle geleceği belirsiz olan daha küçük yatırımlar için çek yazmakta özgürler. Ancak yatırım büyüklüğü arttıkça onay için gereken ortak sayısı da artıyor. Yine de oybirliği asla bir gereklilik değil; en büyük yatırımlar dahi yedi ortaktan sadece beşinin imzasıyla devam edebiliyor. 

Kurumsal şirketlerde kapsamlı projelerin sponsorları, tek bir yatırım için her şeyi riske atmanın kabul edilemez olduğu konusunda dikkatli olmalılar. Risk sermayedarları bile sermayelerini birden fazla fikre yayma eğiliminde olur ve kontrol/denge mekanizmalarına sahiplerdir. Bu nedenle şirket yöneticileri, fikirlerini daha küçük ölçekte test ederek veya diğer şirket içi savunucuları yetiştirerek destek toplamalılar.

Şimdi liderlerin girişim sermayedarı zihniyetini şirketlerine entegre etmek için kullanabilecekleri ilkelere daha yakından bakalım.

BİREYIN GRUBA ÜSTÜNLÜĞÜ

Risk sermayedarları aykırı fikirler ararlar zira aslında bu fikirler büyük getiri sağlayanlardır. Bazen masadaki tek bir kişinin dahi büyük bir fikrin potansiyelini anlayabileceğinin ve bu kişinin sesinin duyulması gerektiğinin farkındadırlar. Bu nedenle risk sermayedarları, odadaki her bireyin fikirlerini, endişelerini ve karşıt bakış açılarını paylaşmasına olanak tanıyan bir ortam tasarlamaya çok önem verirler. Başarılı girişim sermayelerinde bireyler grubun altında ezilmez. 

Ancak bu ilkenin dile getirilmesi yeterli değil. Belirli mekanizmalar ve süreçler gereklidir; çünkü bunlar olmadan gruplar neredeyse anında, çoğu zaman bunu yaptıklarının farkına dahi varmadan tek bir fikir üzerinde birleşmeye eğilimlidir. Bu iyi bilinen olgu, özellikle büyük şirketlerde yaygın. 

İçimizden biri, Ilya, Stanford’da hızlı yakınsamaların sıkça yaşandığı bir kursu yönetiyor. Öğrencilerden “VC ortaklığı” ekiplerine ayrılarak gerçek dünyadan bir dizi start-up’a yatırım yapıp yapmayacaklarına karar vermeleri isteniyor. Start-up’lar ders sırasında VC finansmanı aşamasında oluyorlar. Bu nedenle hangisinin nihai olarak başarılı olacağını kimse bilemiyor. Öğrenciler sunumları inceliyor, kurucuları sorguluyor, durum tespiti yapıp ardından hangi start-up’lara fon sağlamak istediklerini ekipleriyle tartışıyorlar. Zamanın yüzde doksanında ekipler, altı üyenin tamamının hangi girişimleri desteklemek istediği konusunda anlaşmaya varıyor. Bireyler karşı argümanlarda bulunsalar dahi, sesleri genellikle göz ardı ediliyor ve hızlı bir şekilde fikir birliğine varılıyor. 

Sürprizse, ekipler sonuçları açıklandığında ortaya çıkıyor. Gruplar değerlendirmelerinde neredeyse her zaman eşit olarak bölünüyorlar; ekiplerin yarısı belirli bir girişimin açık bir kazanan olduğuna inanırken, yarısı da kaybeden olduğuna emin oluyor. Sonuçlarla yüzleşen öğrenciler, grupları içindeki çelişkili bakış açılarını göz ardı etmiş ve ortak bir görüşe çok hızlı bir şekilde atlamış olabileceklerini fark ediyorlar.

Peki acaba deneyimli yöneticiler, MBA öğrencilerinden farklılar mı? Covid-19 pandemisi sırasında, kurumsal inovasyon atölyelerimiz Zoom’a geçti ve bu hareket, büyük kuruluşlarda karar alma sürecine benzersiz bir pencere sundu. Sanal ortam, ayrı odalara girebilmemizi ve ekip tartışmalarını gözlemleyebilmemizi sağladı. Burada da aynı modeli gördük: Ekipler, özellikle kıdemli bir üyenin ya da uzman olarak algılanan bir kişinin etkisinde kaldıklarında, kararlar üzerinde hızlıca fikir birliğine varıyorlardı. 

Grup düşüncesinin tehlikelerini Irving Janis’in 1972’de askeri felaketler üzerine yaptığı temel çalışmadan beri biliyoruz. Daniel Kahneman gibi sosyal psikologlar o zamandan bu yana grup karar alma sürecini iyileştirmek için çeşitli taktikler üzerinde çalışıyorlar. Durum her ne kadar böyle olsa da grup düşüncesinin üstesinden gelmek zor ve çoğu kuruluş bu çetin cevizle baş etmeyi başaramadı. Girişim sermayeleriyse bu tuzaktan kaçınmak için üç taktik kullanıyor:

Ekipleri küçük tutun. Birçok VC ortaklığının yalnızca üç ila beş ortağı vardır. Daha kıdemsiz ekip üyelerini dahil ettiğinizde dahi, tartışma grupları hâlâ samimi ve gayri resmi olma eğilimindedir. Bu yaklaşım teknoloji şirketleri tarafından sıklıkla kullanılmakta. Amazon’u düşünün: 10’dan fazla katılımcının olduğu toplantılar oldukça nadirdir. Daha küçük ekiplerde iletişim daha hızlı ve net olur; ayrıca daha fazla hesap verebilirlik vardır. Bu düzen sadece karar alma sürecini kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda yenilikçi sonuçlar için çok önemli olan farklı bakış açılarının duyulmasını ve dikkate alınmasını sağlar. 

Önceden geribildirim isteyin. Zoom’un ilk yatırımcılarından Emergence gibi birçok VC firması, toplantılardan önce ekip üyelerinden bir yatırım fırsatına ilişkin görüşlerini paylaşmalarını ister. Her katılımcı yatırım notunu önceden okur ve diğerlerinin görüşlerini dinlemeden önce bağımsız olarak bir görüş bildirir. Bu strateji sadece yatırım kararları için geçerli değil. Google’ın politikası, mülakat komitesi üyelerinden, kime teklif yapacaklarını görüşmek üzere toplanmadan önce her aday hakkındaki yorumlarını ayrı ayrı kaydetmelerini istemektir. Düşünceyi daha da ayrıştırmak için, bazı girişim sermayesi firmaları önceden geribildirimi yasaklıyor. Katılımcılar görüşmeden önce gözden geçirmeleri için tüm geribildirimleri aldıklarında, yine de kıdemli ortağın ne düşündüğünü bilmiyorlar.

Önce kıdemsizler konuşsun. Genellikle müşterilerle konuşmak, referans aramaları yapmak, piyasayı analiz etmek, yatırım notunu hazırlamak gibi uygulamalı araştırmaların çoğunu genç yatırım ekibi üyeleri yapıyor. Dolayısıyla, bir fırsatın pek çok yönüne ilişkin benzersiz içgörülere sahip oluyorlar. Bu kişiler, bunları paylaşmaları için teşvik edilmeliler. Müşteriler hakkında yeni bakış açıları sağlamak için şirketler, alt kademe çalışanlarını yönetim kurulu toplantılarına getirmeyi düşünebilir. Gucci ve AccorHotels, müşterilerine daha yakın olabilmek için Y kuşağından oluşan gölge kurullar oluştururken tam olarak bunu yapıyorlardı. 

Kıdemi nispeten düşük olan çalışanların önce konuşmalarına izin vermek, yerleşik güç dinamiklerini de ortadan kaldırabilir. İnsanlar odadaki en kıdemli kişiyi hemen dikkate alma ve ona itaat etme eğiliminde olurlar; bu nedenle en iyi yaklaşım, ister yönetim kurulu odasında, ister VC toplantısında, ister Oval Ofis’te olsun, yöneticileri sessiz tutmak ve diğerlerinin söz almasına izin vermektir. “Patron sensin. En son sen konuş,” kendisi de girişimci destekli bir kurucu olan ve Amazon’da girişimcilik zihniyetinin en iyi uygulamalarının çoğunu benimseyen Jeff Bezos’un tavsiyesi. Bezos şöyle diyor: “Bırakın herkes konuşsun, böylece sizin fikirlerinizden etkilenmezler.” 

Bu üç kuralı uyguladığınızda, odadaki her sesin duyulma şansını artırırsınız. Ancak bu yalnızca ilk adımdır. Anlaşmaya varma konusundaki beklentileri de yönetmeniz gerekir.

FİKİR BİRLİĞİ YERİNE ANLAŞMAZLIK

Önerilen yatırımlar konusunda bazı anlaşmazlıklara izin veren girişim sermayedarlarının performansı, oybirliğiyle onay alan sermayedarlarınkiyle karşılaştırıldığında ortaya nasıl bir tablo çıkıyor? Ilya ve meslektaşları 700 girişim sermayesi şirketini ve bu şirketlerin halka açılma oranlarını, yani halka açılan portföy şirketlerinin yüzdesini incelediler ve yüksek halka açılma oranlarına sahip şirketlerin karar alma sürecinde oybirliği kuralına uyma olasılıklarının daha düşük olduğunu buldular. Oybirliğiyle onay gerektiren firmalar, özellikle çok bilinmeyenli ve belirsiz ortamlarda daha kötü performans gösterdiler. Araştırmalar, yatırımcıları kendilerini aynı fikirde olmaya zorlamayan firmaların diğerlerinden daha iyi performans gösterme eğiliminde olduğunu ortaya koyuyor. 

Girişim sermayelerinin aksine, şirketler fikir birliği aramaya yatkındır. Medyada uzun karar alma süreçlerini anlatan hikâyeler bolca yer alır. Çoğu kararın alınması için altı ya da daha fazla toplantı yapılması gereken İngiliz yayın kuruluşu BBC’yi düşünün. Ya da Mattel’i düşünün; önceki yönetim döneminde yöneticiler düzenli olarak yüzlerce slayttan oluşan sunumlar yapmış ve kararlar uzadıkça uzamıştı. Bir girişim zihniyeti geliştirmek için, üst düzey liderler VC araç kitinden iki özel mekanizmayı dikkate almalılar. 

Bir ‘şeytanın avukatı’ atayın. Karşıt görüşlerin duyulmasını sağlamak için, birçok risk sermayesi ortaklığı bir kişiye veya küçük bir ekibe karşıt görüşlü rolünü vermeyi standart bir uygulama haline getirmiştir. Örneğin, a16z genellikle bir anlaşmaya karşı çıkmakla görevli kişilerden oluşan bir “kırmızı ekip” belirliyor. Benzer şekilde Warren Buffett, Berkshire Hathaway’in en büyük satın almalarını değerlendirirken iki danışman tutar: Biri yatırımın lehinde, diğeri aleyhinde görüş bildirmek üzere. Şirketler, fikir ayrılıklarının gelişmesine izin vererek, en tartışmalı fikirlerin her iki tarafını da değerlendirmek için daha fazla zaman harcanmasını sağlar. 

‘Konsensüs eksi x’ kuralını uygulayın. Zihniyet değişimini daha da hızlandırmak için, bir fikirle ilerlerken bir dereceye kadar çözülmemiş muhalifliğe tolerans gösterin. Pek çok girişim sermayesi şirketinde “fikir birliği eksi bir” ya da “fikir birliği eksi iki” kuralının bir versiyonu bulunur. Bu kurala göre bir ya da iki şüpheci ikna olmamış olsa dahi, fikri savunanlar yeterince hevesli oldukları sürece kararın uygulanmasına izin verilir. 

Intel, Apple ve Double-Click’in arkasındaki firma olan Venrock’ta ortaklar her anlaşmayı hararetle tartışır ve daha sonra fikri ilk sunan ortak, nihai yatırım kararını tek taraflı olarak verir. Venrock’un ortağı Bryan Roberts, “Yatırımcılar bana her zaman ‘Yatırım komiteniz nasıl çalışıyor?’ diye sorar. Ama bizim bir yatırım komitemiz yok. Oylama yok. Hem de hiç” diyor. Tüm ortaklar kendi bakış açılarını ortaya koyuyor, lider ortağın kararlarını sorguluyor ve şeytanın avukatlığını yapıyor. Ancak karar nihai olarak bir ortağın elinde oluyor. 

Kimse bir karara karşı çıkmıyor veya kritik sorunları gündeme getirmiyorsa, bu genellikle kuruluşunuzdaki insanların zor sorular sormak için motive olmadığı anlamına gelir. Odadaki sessizlik her zaman rıza anlamına gelmez; aksine felaket habercisi olabilir. General Motors’tan Alfred P. Sloan bir keresinde bit toplantıda “Beyler, sanırım hepimiz bu karar üzerinde tamamen hemfikiriz” demiş ve itiraz gelmeyince sözlerine şöyle devam etmişti: “O halde bu konunun tartışılmasını bir sonraki toplantımıza kadar ertelemeyi öneriyorum. Böylece anlaşmazlıkların giderilmesi için kendimize zaman tanımış oluruz.” Sloan belki de, en endişe verici işaretin hiç anlaşmazlık olmaması olduğunu anlamıştı.

DOGMALARA KARŞI İSTİSNALAR

Sessizlik çok sık yaşanıyorsa, muhtemelen kuralları yeniden gözden geçirmenin ve daha fazla istisna getirmenin zamanı gelmiştir. Bir fikir reddedildiğinde dahi girişim sermayedarları bireylerin bu fikri canlı tutabilmeleri için yer açarlar. İstisnalara olan inancı kurumsallaştırmak için VC’ler iki uygulamayı standart hale getirir. 

Alternatif yolları teşvik edin. Bir girişim sermayesi firması kurallarda istisnalara izin vermeye inanmasaydı, Zoom asla günlük hayatımızın gerçeği haline gelmeyebilirdi. Zoom’un ilk destekçisi Qualcomm Ventures, başlangıçta start-up’a yatırım yapma fırsatını reddetti. Ekibin çoğu bu fikri çok tartışmalı ve riskli buldu. Cisco, Skype ve Google zaten telekonferans alanında faaliyet gösteriyorlardı. Ancak, Qualcomm ekibinin Zoom fikrine inanan üç güçlü üyesi vardı: Nagraj Kashyap, Patrick Eggen ve Sachin Deshpande. Bu ekip, nispeten küçük bir tohum yatırımı yapmalarına olanak tanıyan bir geçici çözümden yararlandılar.

Benzer şekilde, PowerPoint’i piyasaya süren şirket, Dick Kramlich olmasaydı başarılı olamayabilirdi. VC firması NEA’daki meslektaşları, aracı yaratan şirkete ilk yatırımın ötesinde daha fazla para koymayı reddetti. Ancak NEA, her zamanki uygulamadan farklı olarak Kramlich’in kendi cüzdanını açmasına ve melek yatırımcı olmasına izin verdi. Bu riskli bir bahisti, ancak Microsoft 1987’de son derece başarılı olan şirketi satın aldığında, kendisi ve NEA için oldukça iyi sonuç verdi.

Anti-veto kuralı getirin. Kashyap, Microsoft’un girişim kolu olan M12’yi kurmak için Qualcomm Ventures’tan ayrıldığında, kendisine veto yetkisi tanımadı. Ekip ona karşı gelebilir ve hoşuna gitmeyen bir anlaşmaya yatırım yapabilirdi. Kararı veto edemezdi. Bununla birlikte, herkes karşı çıksa dahi bir yatırımla ilerleme hakkını saklı tuttu ve buna anti-veto gücü adını verdi. Amaç, geleneksel olmayan fırsatların finansman sağlamasına yardımcı olmaktı. M12’nin oyun tabanlı öğrenme platformu Kahoot’a yaptığı yatırımı düşünün. Pek çok kişi bu konuda şüpheciydi ve ekip yatırımı reddetti. Kashyap yine de devam etti. Kahoot 2021’de halka açıldığında, anlaşmanın getirisi M12’nin o yıl yaptığı tüm yatırımların toplam sermayesini aştı. Bu uygulama, diğer ortaklar şüpheci olsalar dahi her ortağın yatırım yapabildiği Venrock’ta da başarının anahtarı oldu. Bu uygulama olmasaydı, başarılı bir bakım şirketi olan Dollar Shave Club var olmayabilirdi. TDK Ventures’tan Nicolas Sauvage’a göre bu yaklaşımın ardındaki mantık açık. “Biz ortalamalar işinde değil, aşırılıklar işindeyiz” dedi bize. “Gerçek yenilikçi fikirler ve şirketler nadiren basmakalıp olurlar. Onları elden kaçırmamak için ben dahil hiç kimse, yatırımcı yöneticilerimizin ilerlemek istedikleri konuları veto etme hakkına sahip değil.”

BÜROKRASİYE KARŞI ÇEVİKLİK

Bir start-up kurucusunun perspektifinden, girişim yatırımcılarından yanıt almak için aylarca beklemekten daha kötü bir şey neredeyse yoktur. Girişim sermayedarları için de daha hızlı hareket eden rakipleri karşısında büyük bir anlaşmayı kaybetmekten daha kötü bir şey olamaz. Bu yüzden akıllı girişim yatırımcıları süreçlerini süper-çevik hale getirdiler. Örneğin, FJ Labs fikirlerinize yatırım yapma sözü vermese de (sunumların yüzde 97’si reddediliyor) iki hafta içinde yanıt vermeyi garanti ediyor. Bu kadar hızlı hareket ederek, sırasıyla Kore ve Güney Amerika’da popüler uygulamalar olan Coupang ve Rappi’ye yatırım yapabildi. 

Deneyimlerimize göre, geleneksel firmalarda benzer kararları almak aylar sürüyor ve organizasyonun farklı bölümlerinden birçok kişiyi içeriyor. Bürokrasi karar felci yaratır ve inovasyon için yavaş hareket etmek ve kararsızlık ölüm cezası anlamına gelir. IBM’i ve onun kurumsal inovasyon kuruluşu Fireworks Partners’ı ele alalım. Bu fon büyük bir tantanayla kurulmuştu ama ortadan kaybolmadan önce üç yıl dahi dayanamadı. Harvard Business School’dan Josh Lerner’in ulaştığı şaşırtıcı bilgiye göre, IBM tüm Fireworks girişiminden vazgeçtiğinde fona önerilen ilk yatırım fırsatlarından bazılarının hâlâ dahili inceleme sürecinde olmasıydı. 

Peki analiz felcinin tedavisi nedir? Bunun için girişim sermayedarlarının üç cevabı var:

İddialı zaman çizelgeleri belirleyin. Bir fikrin tutup tutmayacağını anlamanın tek yolu onu denemektir. Olası sonuçları tartışmak için aylar harcamak riski önemli ölçüde azaltmayacaktır. DoorDash, Lyft ve Trulia’nın yatırımcısı olan Silikon Vadisi merkezli NFX, hız çıtasını son derece yüksek tutuyor. Web sitesinde kuruculara şu sözü veriyor: dört iş günü içinde ilk yanıt; dokuz gün içinde karar; üç hafta içinde bankada para. NFX’in diğer VC firmaları gibi, ne olursa olsun projeyi tamamlama taahhüdünde bulunmadığını unutmayın. İlk (ve genellikle büyük) çeki yazarak hızlı bir şekilde kapıdan içeri girse de gelecekteki yatırım aşamalarında çekilme hakkını saklı tutuyor. Hız elbette, onay konusunda önyargıya sahip olmak anlamına gelmiyor. Ilya’nın araştırmasına göre, girişim sermayedarları ortalama olarak değerlendirdikleri her 101 fırsattan yalnızca birinde anlaşmayı tamamlıyor. Ancak seçici olmak yavaş olmayı göze alabileceğiniz anlamına gelmiyor.

Böyle bir hızın birçok şirketi nasıl dönüştürebileceğini hayal edin. Ilya ve Stanford’dan araştırma arkadaşı Amanda Wang, dünya çapında büyük şirketlerin 160’tan fazla VC koluna ilişkin bir çalışma yürüttüler. Görüşmelerden birinde yapılan bir yorum, ortak bir düşünceyi özetliyordu: “Dürüst olmak gerekirse, bize altı haftalık bir teslim süresiyle tamamen yeni bir şey gelseydi... Yapabilirmişiz gibi davranarak itibarımızı zedelemezdim. ‘Bunu başkası yapsın’ derdim.” Hız eksikliği, iyi girişimlerin çoğunun kurumsal girişim şirketlerinin kapısını çalma zahmetine girmemelerinin ve kurumsal şirketler tarafından oluşturulan birçok yatırım inisiyatifinin beşinci yaş gününe dahi ulaşamamasının nedenlerinden biri.

Girişim sermayedarları küçük boyutları nedeniyle çevik olma konusunda avantajlı gibi görünseler de çok büyük kuruluşlar da hızlı hareket edebilirler. McDonald’s, diğer fast-food zincirlerinin ve pazara yeni girenlerin teslimat uygulamalarının yarattığı tehdidi sezerek anında teslimat teklifini birkaç hafta içinde kullanıma sundu. Bir milyondan fazla tam zamanlı çalışanı olan Amazon, Prime Now hizmetini sadece 111 gün içinde başlatmayı başardı. Bugün bir milyardan fazla kullanıcısı olan WeChat, bir zamanlar dev teknoloji şirketi Tencent’in bir yan projesiydi ama yedi mühendis sadece birkaç ay içinde bu uygulamayı hayata geçirebildi.

Çok fazla onay katmanından kaçının. VC’ler küçük olma eğiliminde olsalar da hızlı hareket etme kabiliyetlerinde boyuttan daha önemli olan şey, aerodinamik işletim modelleri. Girişim sermayesi şirketlerinde, bir ortak, bir start-up’a yatırım yapmaya karar verdiğinde, anlaşma hızla sonuçlandırılabiliyor. Ancak Stanford araştırmasına göre kurumsal taraftaki meslektaşları, genellikle ekip dışındaki bir komite tarafından ek onay gerektiren, iki aşamalı bir karar alma süreci kullanma eğilimindeler. Sendikasyon görüşmeleri, ön toplantılar ve şirket politikaları hemen devreye giriyor. Her aşamaya dahil olan patron sayısı, süreci yavaşlatmaktan da beter ediyor. Ayrıca kararların “ortalamaya gerilemesine” -yani daha güvenli ve daha az tartışmalı önerilere- neden oluyor. Amazon, Google ve Netflix gibi şirketler bu sorundan kaçınmak için yöneticilerine daha fazla karar verme hakkı tanıyor ve neye zaman ve para yatıracaklarına onların karar vermesine izin veriyor. VC’lerde olduğu gibi, tüzük ve hedefler dikkatlice tanımlansa da bundan sonra bireyler bürokratik çemberlerden atlamadan yatırım çağrılarını kendileri yapabiliyorlar.

Huniyi doldurmayın. İnovasyon bürokratik bataklıkta ölür. İhtiyacınız olan şey bir anlaşma akışı. İşbirliğine dayalı ortaklıklar için binlerce başvuruyu inceleyen ve bunların yalnızca küçük bir kısmını kabul eden JLabs’i (Johnson & Johnson’ın kuluçka merkezi) düşünün. Bu kadar çok fırsatı dikkatle incelemek ve işlemek için J&J’in hunisini düzene sokma konusunda disiplinli olması gerekiyor. Fırsatları uzun süre boyunca ortada bırakamaz.

Bazı şirketler, birçoğu üst düzey şampiyonlar olabilecek geniş bir proje yelpazesine sahip olsalar da bunlardan hiçbirini önemli ölçüde ilerletemiyorlar. Gerçekten de büyük şirketlerle yaptığımız çalışmalarda, tepe yönetici ekiplerinin birbirini izleyen toplantılarda aynı girişimler hakkında aynı tartışmaları yapmalarının ve hiçbir zaman net bir karara varamamalarının yaygın olduğunu gördük. Bu da yeni fikirlerin ilgi görmesini ya da mevcut önerileri gözden geçirmekle meşgul olabilecek karar vericilerin yeterli ilgisini çekmeyi zorlaştırıyor.

Büyük, endüstrilerinde güçlü şirketler genellikle takdire şayandır. FedEx’e ve onun inanılmaz lojistik ağına hayranlık duymamak ya da Toyota’ya üretim verimliliği ve güvenilirliği alanındaki öncü ilerlemeleri için hayranlık duymamak mümkün mü? Ancak merkezi olarak kontrol edilen ortamlarda iyi işleyen şeyler, belirsizlik veya yıkım dönemlerinde başarılı olamayabilir. Daha önce de gördüğümüz gibi, geleneksel kurumsal yaklaşım pahalıya mal olabiliyor: GE, Kodak, Sears, Nokia ve Nortel gibi eski şirketler, sektörlerindeki bozulmalar nedeniyle ciddi -hatta bazen ölümcül- zorluklar yaşadılar.

Yavaş hareket eden organizasyonların aksine, girişim sermayedarları uzlaşma arayan kişiler değiller. Tartışmayı, geleceğe dair görüşleri için mücadele etmeyi, yeni bakış açılarını duymayı ve fikirleri tartışmayı seviyorlar. Girişim sermayedarı Reid Dennis bir keresinde “Girişim sermayesi işinde kesin kurallar yoktur. Kesin kurallar olmaması dışında…” demişti. Ancak araştırmamız, girişim sermayedarlarının yaratıcı ve başarılı uygulamalarla dolu bir oyun kitabına sahip olduklarını ve her yerdeki karar vericilerin dünyanın en yenilikçi şirketlerini destekleyen bu sektörü taklit etmek için bu kitabı kullanabileceklerini gösteriyor.