Şirketiniz Aslında Ne Kadar Hızlı Büyümeli? Gary P. Plsano

Liderlerin dikkatini en fazla çeken konu muhtemelen büyümedir. Bunun da hayli geçerli sebepleri var. Şirketlerin rekabetçi gücünü ve sağlığını ölçerken, yönetimin de kalitesini ve alacağı ücreti tespit ederken, genel olarak gelir ve kâr oranlarında yaşanan artışı ölçüt alıyoruz. Hisse fiyatları hakkında içgörü elde etmek isteyen analist, yatırımcı ve yönetim kurulları, CEO’ları büyüme hedefleri hakkında soru yağmuruna tutuyorlar. Hızlı büyüyen şirketler daha iyi kariyer fırsatları, daha yüksek ücret ve daha kapsamlı iş güvencesi sunduklarından çalışanlara daha cazip geliyor. Tedarikçiler de hızlı büyüyen şirketleri tercih ediyorlar zira onlarla çalışmak kendi büyüme olasılıklarını da artırıyor. Şirket ve paydaşlarının büyük çoğunluğunun kendilerine seçim hakkı verilse hızlı büyümeyi yavaş büyümeye yeğleyeceklerine şüphe yok.

Ancak neredeyse evrensel bir hedef hâline gelen sürdürülebilir kârlı büyüme birçok şirket için olasılık dahlinde değil. Benim ve başkalarının Amerikalı şirketlerin uzun vadeli büyüme eğilimleri üzerine yaptığımız ampirik araştırmalar, enflasyon hesaba katıldığında birçok şirketin neredeyse hiç büyümediğini gösteriyor. Örneğin, araştırma görevlisi Catherine Piner ile birlikte yürüttüğümüz bir araştırmada 1976 ile 2019 yılları arasında halka açık 10 bin 897 Amerikan şirketinin arasında en üst çeyrekte yer alanların yıllık ortalama enflasyondan arındırılmış büyüme oranlarının yüzde 11,8 olduğunu bulduk; ancak alt üç çeyrektekilerin çok az ya da sıfır büyüme kaydettiklerini gördük. (Sırasıyla; yüzde 0,3, yüzde 0,03 ve yüzde 0,5.) En üst çeyrekte yer alan şirketlerin büyük çoğunluğu da bu üstün büyüme performanslarını birkaç yıldan uzun süre sürdürememişlerdi. Ancak, sürdürülebilir kârlı büyümeyi sağlamak zor olsa da imkânsız değil. Analizimiz bize 1985 yılı büyüme istatistiklerinin en üst çeyreğinde yer alan şirketlerin sadece yüzde 15’inin, bu performanslarını en az 30 yıl boyunca sürdürebildiklerini gösterdi.

Son 20 yıl zarfında, neden bazı şirketlerin büyümeyi sürdürmekte daha başarılı olduklarını ve liderlerinin bunun yarattığı organizasyonel zorlukların üstesinden gelmek için neler yapabileceklerini anlamaya çalıştım. Çok sayıda Amerikan şirketinin kantitatif istatistiksel analizlerinin yanı sıra aralarında yarı iletken, yazılım, sağlık, yaşam bilimleri, restoran, havayolları, alkollü içecekler, lüks eşya, giyim, otel ve otomotivin de yer aldığı farklı sektörlerde faaliyet gösteren 20’den fazla şirketin vaka çalışmalarını yaptım. Aynı zamanda kendim de start-up’lardan dünya liderlerine çeşitli büyüklükteki şirketlere danışmanlık yaptım ve yönetim kurullarında yer aldım. Bu sayede birçok farklı içgörü elde etme şansı buldum.

Bu çalışmalarımın sonuçlarına göre piyasa güçleri ve yıkıcı inovasyon benzeri teknolojik değişimler gibi geleneksel olarak yavaş veya minimal büyümeyi açıklamakta başvurulan faktörlerin bir rolü olsa da birçok şirketin büyüme problemleri aslında kendilerinden kaynaklanıyor. Daha spesifik olmak gerekirse şirketler büyümeye çok reaktif ve fırsatçı biçimlerde yaklaşıyorlar. Piyasada ciddi bir talep artışı yaşandığında sayısız yeni çalışanı işe alıyor, yeni becerileri inşa etmeye sınırsız kaynak harcıyor ve operasyonel sistem ve süreçlerin ölçeklenip ölçeklenemeyecekleri, hızlı büyümenin kurumsal kültürü nasıl etkileyeceği, büyümeyi sağlayacak insan kaynaklarını şirkete çekip çekemeyecekleri ve talep azalırsa neler yaşanabileceği gibi birçok unsuru göz önünde bulundurmadan organizasyonel altyapıyı geliştirmeye girişiyorlar. Büyüme peşinde koşan şirketler inovasyon kapasiteleri, çeviklik, mükemmel müşteri hizmetleri ve benzersiz kültürleri gibi, onları en başta başarıya taşıyan şeyleri kolaylıkla yitirebilirler. Talebin azaldığı durumlarda tarihsel büyüme oranlarına ulaşma baskısı, yüksek maliyetli şirket alımları gibi, Ar-Ge, diğer beceriler ve eğitim için ayrılan kaynaklarda kısıtlamaya gitme gibi kestirme ve geçici çözümlerin benimsenmesine yol açabilir. Bu hamlelerin yarattığı tahribat da büyüme probleminin daha da ciddileşmesine sebep olur.

Kârlı büyümeyi sürdürebilmek, pazarın sunduğu fırsatları kovalamak (talep) ve bu fırsatlardan yararlanmak için ihtiyaç duyulan beceri ve kapasiteyi inşa etmek (arz) arasında hassas bir denge kurmayı gerektirir. Bu dengeyi proaktif bir şekilde sağlamak isteyen şirketlerin, birbiriyle ilintili üç kararı net ve açık biçimde ele almalarını sağlayacak bir büyüme stratejisine ihtiyaçları vardır. Bu kararlar şunlardır: Ne kadar hızlı büyüme kaydedileceği (hedeflenen büyüme oranı); yeni talep kaynaklarının nerede aranacağı (büyümenin doğrultusu) ve büyüme için gerekli finansal, beşeri ve organizasyonel kaynakların nasıl temin edileceğidir. (Büyümenin metodu)

Bu kararların içerdiği ödünleşimlerin her biri, şirketin genel iş stratejisi, kapasitesi, kültürü ve harici pazar dinamiklerinin ışığında göz önünde bulundurulmalı. (Bkz. “Entegre Edilmemiş Bir Büyüme Stratejisinin Tehlikeleri” başlıklı bilgi kutusu.) Benim oran-doğrultu-metot (RDM) çerçevem, çoğu kez birbirinden bağımsız olarak alınan kararlar arasındaki kritik ilişkilerin altını çiziyor. Ödünleşimleri aydınlatmak için bu çerçeveyi kullanan şirketler dengeli bir büyüme stratejisi oluşturabilirler.

Oran: Doğru Büyüme Hızı Nedir?

Bu sorunun yanıtı barizmiş gibi gözüküyor: Olabildiğince hızlı. Ancak stratejik bir bakış açısı benimsemek, şirketlerin fırsatlardan etkili biçimde yararlanabilme kapasitelerini yansıtan bir büyüme oranı hedeflemeleri gerektiği anlamına geliyor. Büyüme bir şirketin operasyon süreçleri, finansmanı, insan kaynakları stratejisi, organizasyonel tasarımı, iş modeli ve kültürü üzerinde etkileri olan stratejik bir tercihtir.

Sürdürülebilir büyüme oranı finans alanında çok iyi anlaşılıyor: Bir şirketin varlıklarını satmaya ve borçlanmaya ihtiyaç duymadan kaydedebileceği en hızlı büyüme oranı. Ancak ürün ve hizmet sunarken beceri, organizasyonel bilgi birikimi, operasyonel kapasite, işletme sistemleri ve hatta kültüre de ihtiyaç duyuluyor ve bunlar büyümeyi kısıtlayabiliyor. Becerikli bir CEO şirketinin kaynaklarının imkân verdiğinden daha fazla büyümesine engel olur. Ne yazık ki CEO’lar ve diğer fonksiyon liderleri söz konusu (bir şirketin değerinin büyük kısmını oluşturan) finansal harici kaynaklar olduğunda çoğu zaman aynı disiplinli yaklaşımı sergilemiyorlar. Örneğin, hızla büyüyen şirketler istihdam seviyeleri, yönetim becerileri ve operasyonel süreçlerinin çıktılarıyla talebi karşılamak için gerekenler arasındaki farkları geçiş sürecinde yaşanan “büyüme sancıları” olarak yorumlayıp, önem addetmeyebilirler. Bu da bir kısırdöngünün yaşanmasına yol açabilir. Kritik beceri yoksunluğu kalite ve başka operasyonel sorunların doğmasında, bu da zaten kısıtlı olan kaynakların daha fazla erimesine sebebiyet verebilir. Büyümeyi etkili biçimde yönetebilecek sistemler tasarlayıp hayata geçirecek vakti olmayan şirketler çoğu zaman çok sayıda yeni çalışanı işe almak ve altyapıya harcama yapmak gibi geçici tedbirlerle “arayı kapatmaya” çalışırlar. Bu durumlarda sık sık çalışan tükenmişliği ve kaybı yaşanır. Bu şirketler ellerinde yetersiz bir yığın sistem, kullanışsız bir altyapı, bıkkın bir işgücü ve zedelenmiş piyasa itibarı ile kalakalırlar. Sonuçta, sözde büyüme sancılarının çok da geçici olmadığı ortaya çıkar.

Peloton bu konuda güzel bir örnek teşkil ediyor. Şirket, pandemi sırasında egzersiz bisikleti ve yürüme bandına olan talepte yaşanan patlamaya üretim kapasitesini ve dağıtım ağını muazzam biçimde genişleterek yanıt verdi. Bu genişleme Peloton’un tedarik zinciri kapasitesini aşmasına neden oldu ki bunun sonucunda da kalite ve müşteri hizmetleri sorunları (örneğin, ürünlerin iki kez geri çekilmesi) yaşandı. Pandeminin tetiklediği talep artışı yavaşlayınca şirket, kabarık bir maliyetle karşı karşıya kaldı.

Birçok şirket için doğru strateji, kısa vadeli fırsatlar çok cazip olsalar dahi, daha hızlı büyümeye “hayır” demek olabilir. Francesca Gino, Bradley Staats ve benim incelediğimiz, güneydoğu ABD’de 31 şubesiyle hizmet veren bir hızlı servis restoran zinciri olan Pal’s Sudden Service, büyüme konusuna istisnai derecede disiplinli yaklaşan şirketlere güzel bir örnek. 1956’da kurulan Pal’s birçok fast-food zincirinin benimsediği, şube sayısını hızla artırma yaklaşımından uzak durdu. Üçüncü şubesini açtığı 1985 yılından beri her yıl ortalama birden az restoran açan şirket aynı sene içinde asla bir taneden fazla restoran açmadı. Pal’s, sektöründeki en yüksek yüzölçümü başına gelir oranlarından birine sahip. Tipik bir burger zinciri için bu rakam 650 dolarken, Pal’s’ınki 2 bin 500 dolar. Ölçek ekonomilerinin kritik önem taşıdığı sektörde zincirin sergilediği mükemmel finansal performans gerçekten şaşırtıcı. Başarısının altında yatan en önemli nedenlerden biri de net imalat ilkeleri etrafında tasarlanmış işletme sistemi. Ketçabın burgerlerin neresine konacağından, sosisli sandviç ekmeğinin ne kadar açılacağına, her süreç dikkatli bir çalışma sonucunda belirlenmiş. Şirketin menüsünde de sadece hamburger, sosisli sandviç, patates kızartması ve milkshake gibi basit birkaç seçenek bulunuyor.

Bu kadar kârlı ve titiz bir işletme sistemine sahip olan ve Amerika’da ürünlerine muazzam talep olan bir şirket için kapsamlı ve agresif bir genişleme mantıklı bir hamleymiş gibi gözükebilir. Ancak zincirin liderleri, modellerinin eşsiz bir özelliğinin şirketin büyüme hızını sınırladığının bilincindeler: Pal’s’ın kaliteye olan tutkusu. Şirketin sipariş hatası oranı inanılmaz düşük. Sektör ortalaması 15 siparişte bir hatayken, Pal’s 3 bin 600 siparişte bir hata yapıyor. Söz konusu kalite Pal’s’ın hem gıda atığı maliyetini düşürmesine fırsat veriyor (ki bu, düşük marjlı bir sektörde muazzam önem taşıyor) hem de sektörün en hızlı sipariş gerçekleştiren şirketlerinden biri olmasını sağlıyor. Arabaya servis operasyonlarında yapılan her sipariş hatası sıradaki müşteriler için gecikmelere neden oluyor. Pal’s en yoğun saatlerde dahi daha fazla müşteriye hizmet verebiliyor ki bu da doğrudan gelirlerinin artmasını sağlıyor.  

Ancak kaliteye yapılan bu vurgu kaynaklara, özellikle de kapsamlı eğitim ve doğru işgücü kültürünün inşasına ciddi yatırım yapılmasını gerektiriyor. Pal’s çalışanları her bir süreç üzerine haftalar süren bir eğitimden geçiyorlar ve müşterilere hizmet vermeye başlamadan önce de bir sertifika testine giriyorlar. Aynı zamanda beceri seviyelerinde düşüş yaşanmadığından emin olmak adına belirli aralıklarla tekrar test ediliyorlar. Pal’s’ın bütün şubeleri “sahip-işletmeciler” (aslında restorana sahip olmayan ve aldıkları ücret şubenin kâr oranına bağlı olarak belirlenen kişiler) tarafından yönetiliyor. Pal’s bu yöneticilerin kalite kültürünü geliştirip korumakta ve yetenek eğitimi ve gelişiminde kilit rol oynadıklarına inanıyor. Bütün yönetici adayları kapsamlı bir kontrol sürecinden geçiyor ve seçilen adaylar sektördeki deneyimlerine bakılmaksızın şirketin liderlik gelişimi programına katılıyor. Adayların kendi restoranlarının başına geçmeleri genelde üç yıl sürüyor. Şirketin büyüme stratejisini şube yöneticilerinin bulunabilirliği belirliyor. Pal’s ancak yeni bir aday hazır hâle geldiğinde yeni bir şube açıyor.

Pal’s’ın ve diğer birçok şirketin büyümeye yaklaşımları arasındaki farka dikkat edin. Pal’s büyüme hedefini pazar potansiyeli veya amaçlanan finansal getiri bazında belirlemiyor. Bunun yerine, kritik darboğaz kaynaklarını (şube yöneticileri) tespit ediyor ve büyüme hızını onların yetiştirilme hızına göre ayarlıyor. Bu yaklaşım şube sayısı ve gelirlerde daha yavaş bir artış yaşanması anlamına gelse de şirketin eşsiz işletme modelini koruyabilmesinde ve üstün finansal performansını sürdürebilmesinde kilit rol oynuyor.

Araştırmalarımda şirketlerin çoğunun büyüme potansiyeline “talep tarafı” faktörleri açısından baktıklarını gördüm: Yani, harici trendler, pazar payı ve toplam adreslenebilir pazar gibi farklı metrikler. Bunlar tabii ki önem taşıyor ancak hikâyenin sadece bir yüzünü teşkil ediyorlar. Tedarik tarafı sınırlamaları da en az onlar kadar önem taşır. Yüksek talep potansiyeli, şirketin bu talebi karşılayabilecek becerisi yoksa ya da geliştiremeyecekse, kârlı büyümeye dönüşmüyor. İşte bu yüzden, büyümeye stratejik bir perspektiften yaklaşmak şirketin sürdürülebilir büyüme hızını analiz etmeyi (sadece finansal değil, tüm kaynakları göz önünde bulundurmayı) ve ardından da hızlı veya yavaş büyümenin doğasında yer alan ödünleşimler üzerine düşünmeyi içerir. Örneğin, daha hızlı büyümek için hayli geçerli sebepler mevcut olabilir (örneğin, ilk hamle avantajının veya ağ etkilerinin bulunduğu bir pazar) ancak söz konusu hızlı büyümenin faydası, potansiyel zararıyla karşılaştırılmalıdır.

Büyümenin Doğrultusu Ne Olmalı? Ölçekleme mi, Kapsama mı, Çeşitlendirme mi?

Nihayetinde büyümeyi körükleyen talep olduğundan, hangi pazar fırsatlarının kovalanacağına dair karar genel büyüme stratejisinin kritik bir bileşenidir. Bazı şirketler ana pazarlarında ölçeklenmeye giderek büyümeyi amaçlar. Diğerleri kapsamlarını genişletir ve mevcut ürün ve hizmetlerine yakın yeni ürün ve hizmetlere odaklanır. Bazıları ise görünüşte birbirleriyle ilgisiz sektörlerde faaliyete geçer. Uzun vadede hangi stratejinin en kârlısı olduğuna dair tartışmalar sürerken, benim araştırmalarım da bu soruya verilecek basit bir yanıt olmadığını gösteriyor.

Yaklaşık 11 bin şirketin 1976 ve 2019 yılları arasındaki performanslarını analiz eden çalışmaya dönelim. Uzun vadede en hızlı büyüyen ve aralarında Walmart, UPS, Southwest Airlines ve Publix’in yer aldığı bazı şirketler ana pazarlarında ölçeklenmeye giderek, modellerini yeni coğrafi pazarlarda hayata geçirerek ya da ana hizmet operasyonlarıyla yakından alakalı yan hizmetler sunarak büyüdüler. Danaher, (geçmişte danışmanlık yaptığım) Johnson & Johnson ve Berkshire Hathaway gibi başkaları ise karşıt yaklaşımı benimseyip, çeşitlendirme stratejisini uyguladılar.

Şirketler büyümek için hangi yolu seçeceklerine nasıl karar verecekler? Bu tip tercihleri basitçe, yüksek büyüme potansiyeli barındıran, olgunlaşmamış, doymamış pazarları tespit edip, onlardan yararlanmaktan ibaret sanmak cazip gelir. Piyasa dinamikleri önem addetse de göz önünde bulundurulması gereken başka faktörler de mevcuttur. Örneğin, 1980 ile 2019 yılları arasında Amerikan iç hatlar seyahat pazarının ortalama yıllık bileşik büyüme oranı, yani CAGR’ı (“ücretli yolcu mili” ya da ücret ödeyen yolcuların toplam seyahat milleri bazında) sadece yüzde 5,3’tü. Southwest Airlines’ın CAGR’ı ise etkileyici biçimde yüzde 15,3’tü. Bunu da geleneksel rakiplerinin görmezden geldiği ya da sadece kullanışsız “topla ve dağıt” modeliyle hizmet verdikleri uçuş hatlarında, noktadan noktaya hizmet vermesini sağlayan benzersiz operasyon becerilerini (örneğin, uçakların çabuk dönüşü) geliştirerek başardı.

Araştırmalarım daha fazla büyüme kaydedilen sektörlerde dahi büyüme oranlarının hayli asimetrik olduğunu ve sektörel büyümenin aslan payının küçük bir şirket kümesi tarafından gerçekleştirildiğini gösterdi. Yarı iletken sektörünü ele alalım. 2015 ile 2020 yılları arasında zirvede yer alan 10 yarı iletken şirketinin CAGR’ı yüzde 9,2’ydi. Ancak bu süre zarfında en hızlı büyüyen iki şirket (CAGR’ları yüzde 27 olan Nvidia ve yüzde 12,3 olan Taiwan Semiconductor) dışarıda tutulduğunda ortalama oran yüzde 6,5’e düşüyordu. Nvidia’nın sergilediği hızlı büyümenin temelinde GPU adı verilen, güçlü grafik işleme üniteleri tasarlama becerisi yatıyordu. Söz konusu yetenekleri Nvidia’nın hızla büyümekte olan, makine öğrenmesi ve başka yapay zekâ uygulamalarında güç kaynağı olarak kullanılan çip pazarının yüzde 61’ini hakimiyetine almasına olanak sağladı; en yakın rakibi Intel’in pazar payı ise yüzde 16’ydı. Yapay zekâ çip pazarı sadece bu alanda rekabet edebilecek becerilere sahip şirketlere hızlı büyüme olanağı sunuyor; diğerleri içinse çok da cazip fırsatlar sunduğu söylenemez.

Şirketlerin sormaları gereken temel soru şu: Becerilerimiz ve eşsiz kaynaklarımız (markamız, müşteri ilişkilerimiz, itibarımız vb.) bize hangi pazarlarda rekabetçi avantaj sağlıyor? Ölçek odaklı bir strateji derin, pazara özgü beceriler temelinde şekillenir. İlaç şirketlerini ele alalım. Onların büyümelerini sağlayan becerileri yeni bir ilaç geliştirirken sergiledikleri bilimsel uzmanlık, klinik gelişim ve düzenleyicilerin onay süreçleri hakkında bilgi sahibi olmaları ve payer (sağlık sektöründe hizmet ücretlerini belirleyen, ödemeleri alan, sigorta başvurularını işleme sokan ve sağlayıcıya ödeme yapan Medicare ve Medicaid gibi sağlık sigorta planları sunan kuruluşlar) ağlarına erişimleridir. Ecza ürünlerinde ölçek bazlı büyüme sağlayabilmek için muazzam önem taşıyan bu becerilerin hiçbiri kolaylıkla başka sektörlere transfer edilemez -ki bunların arasında farklı düzenleyici uygulamalarının ve pazara giriş dinamiklerinin geçerli olduğu tıbbi cihaz ve tanı sektörleri de bulunur.

Başarılı kapsam stratejileri ise farklı pazar segmenti ve iş alanlarında faydalanabilecek daha geniş ve genel amaçlı becerilerin geliştirilmesini zorunlu kılar. Bazı sektörlerde kapsam genişletmenin temelinde marka değeri yatar. Bir koşu ayakkabısı üreticisinden spor giyim ve aletleri devine dönüşen Nike’ın uzun yıllardır sergilediği etkileyici büyümede, markanın oynadığı büyük rolü düşünün. Başka durumlarda, kapsamlı teknolojik varlıklar ve beceriler yeni iş olanakları yaratabilir. Dominika Randle ile birlikte 28 bin kadar şirketin 1975 ve 2014 yılları arasında sergiledikleri çeşitlendirme eğilimlerini incelediğimiz araştırma kapsamında, bir şirketin teknolojik becerilerinin farklı pazarlarda ne kadar kullanılabilir olduğunu görmek adına patent referans örüntülerini analiz ettik. Elde ettiğimiz sonuçlara göre en genel amaçlı teknolojik varlıklara (yani farklı sektörlerde kullanılabilecek varlıklara) sahip şirketler çeşitlendirmeye en yatkın olanlardı.

Büyüme Metodu: Nasıl Büyümeli?

Büyümenin her türlüsü yeni kaynaklara erişim gerektirir: Finansal sermaye, insan ve yetenek, marka, dağıtım kanalları vb. Ancak şirketler bunları çok farklı yollardan temin edebilirler. Liderlerin karşı karşıya kaldıkları en tipik seçimlerden biri organik olarak mı yoksa şirket satın alarak mı büyümeye odaklanacaklarıdır. Şirketlerin aynı zamanda büyümeyi nasıl finanse edeceklerine dair kararlar almaları da gerekir. Dikey entegrasyon yolunu mu seçecekler yoksa başka şirketlerle ortaklık mı kuracaklar? Taşeron hizmeti mi alacaklar; franchising yolunu mu tercih edecekler yoksa şirketin operasyonlarını mı geliştirecekler?

Büyümeyi körükleyen kaynaklar (insan, para, marka, yeteneklere erişim, vb.) daima ödünleşimler içerir. Kaynakları organik yollardan geliştirmek zaman alabilir -ki bu da daha yavaş büyüme anlamına gelir. Ancak şirket içinde geliştirilen bu kaynaklar çoğunlukla organizasyonun benzersiz değer önermesiyle daha uyumlu ve entegre olur. Ortaklıklar ya da taşeron kullanmak özellikle de pazara ürün sokmaya çalışan genç şirketlerin hızlı büyümelerine olanak sağlayabilir. Ama bu aynı zamanda değer önermesi için kritik önem taşıyan aktiviteler üzerindeki kontrolün kaybı anlamına da gelebilir.

Metotla ilgili kararlar büyüme oranı ve doğrultusuyla ile ilgili tercihlere sıkı sıkıya bağlıdır. Üzerinde Elena Corsi ile birlikte çalıştığımız Virgin Group örneğini ele alalım. Şirketin büyüme stratejisini Virgin markasının müşteri kazandıracağı yeni pazar ve sektörlere girmek oluşturuyor. Şirketin liderleri Virgin markasının ve yüksek kaliteli müşteri hizmetlerine yeni yaklaşımlar geliştirmenin organizasyonun en kritik kaynakları olduğu kanısındalar. Bu kapsamda Virgin’in büyüme oranı, markanın yeni pazarlarda paraya çevrilme oranıyla bağlantılı görünüyor.

Özel bir şirket olan Virgin Group büyümenin itici gücü olarak marka lisanslamasından yararlanıyor. Yeni pazarlara girmesini sağlayacak şirket alımları için gerekli sermayeyi yaratmak adına mevcut faaliyetlerinin yönünü değiştiriyor. Böyle durumlarda genelde Virgin markasının kullanım hakkını bağışlayan lisanslama anlaşmaları yapıyor. Bu agresif lisanslama politikası sonucunda Virgin Group’un en değerli varlığı olan Virgin markası gittikçe şirketin çoğunluğuna sahip olmadığı ve üzerinde sınırlı etkisinin olduğu organizasyonların kontrolüne geçiyor. Bu koşullarda sıkı gözetim ve katı sözleşme maddeleri dahi marka için riskin doğmasına engel olamıyor. Nadiren olsa da, Virgin ve lisans sahipleri arasında ihtilaf oluşabiliyor. Virgin’in büyüme stratejisine oran-doğrultu-metot lensinden bakmak şirketin karşı karşıya kaldığı ödünleşimleri anlamamıza yardımcı oluyor. Lisanslama odaklı büyüme metodu daha fazla çeşitlendirme ve hızlı büyümeyi mümkün kılarken marka değeriyle ilgili riskler yaratıyor. Daha az riskli bir yaklaşım lisanslamadan daha az yararlanmak anlamına gelir. (Örneğin, Virgin markasının sadece Virgin Group’un çoğunluk hissesine sahip olduğu şirketlerce kullanılmasına izin vermek gibi.) Ancak bunun da daha az çeşitlendirme ve büyüme anlamına gelmesi kuvvetle muhtemel.

Bir Büyüme Stratejistini Mükemmel Kılan Şey Nedir?

Ne kadar hızlı büyüyebilecekleri sorusuna kafa yoran şirketlerin, alınması gereken kararları ve bunların doğasında yer alan ödünleşimleri anlayan liderlere ihtiyaçları var. İyi büyüme stratejistleri sistemler, süreçler, insan sermayesi ve kültür gibi finansal olmayan kısıtlamaların şirketin sürdürülebilir büyüme oranı üzerindeki etkilerinin bilincinde olur. Şirketin kapasitesinin dikte ettiğinden daha hızlı büyümenin kısa vadede mümkün olduğunu ancak bunun uzun vadede şirket itibar ve kültürüne zarar verebileceğini bilirler. İyi büyüme stratejistleri bugün hızla büyüyüp, aksaklıkları yarın düzeltebilecekleri inanışına kapılmazlar. Onlar, uzun vadeli, ölçülü büyümenin kısa vadeli ani büyümeden daha iyi finansal sonuçlar doğuracağının farkındadırlar.

Ancak mükemmel büyüme stratejistleri tuzaklardan kaçınmanın ve ödünleşimleri kabullenmenin ötesine geçerler. Onlar, proaktif biçimde kısa vadeli büyümeyi kısıtlayan kaynakları güçlendirmenin yollarını arar ve gelecekte ana pazarlarında ölçeklemeye ya da yeni pazarlara girerek büyüme fırsatı yaratabilecek yeni kaynak ve beceriler toplamaya odaklanırlar. Onlar eğitim, süreç, sistem, teknoloji ve kültüre yapılan yatırımları büyüme darboğazlarını aşmanın ve şirketin sürdürülebilir büyüme oranını artırmanın bir yolu olarak görürler. Organizasyonel değişime liderlik etme konusunda rahattırlar. Son olarak, insan sermayesine muazzam önem addederler. Onlar, bir şirketin büyüme potansiyelini şekillendiren birçok kaynak arasında en önemlisinin çalışanların kalite, beceri ve zihin yapısı olduğunun bilincindedirler. Mükemmel büyüme stratejistleri sürdürülebilir kârlı büyümeyi sağlamanın asla kolay olmayacağının ancak doğru beşeri sermayenin yokluğunda imkansız olacağının da farkındadırlar.